ADMINISTRACJA

MOCNE STRONY

SŁABE STRONY

·      Wystarczające rozmieszczenie struktur aparatu administracyjnego na mapie geograficznej kraju.

·      Duży potencjał kadr – niemało młodych, dobrze wykształconych ludzi, zaangażowanych
w wykonywaną pracę, identyfikacji problemów, wyzwań i znajdowania satysfakcji z wykonywanej pracy.

·      Początki tworzenia profesjonalnej kadry administracji (służba cywilna).

·      Krajowa szkoła administracji publicznej – jako miejsce kształcenia profesjonalnych urzędników.

·      Stabilizacja polityczna w kraju - długie kadencje rządu (ostatnio 2 maksymalne).

·      Członkostwo w UE – tworzenie bardziej przejrzystych zasad naboru do służby cywilnej.

·    Niejasne i często zmieniające się przepisy prawne.

·    Wpływ polityki na jakość realizowanych zadań (brak czytelnego podziału między pionem urzędniczym
a politycznym).

·    Zbyt dużo decyzji zależnych od urzędów (SWOT dla gospodarki).

·    Przekazywanie niektórych (np. legislacja, opracowywanie projektów, założeń, rozwiązań rządowych) zadań urzędu „na zewnątrz”, a także wpływ lobbystów na projekty aktów normatywnych tworzonych w urzędach, często nieformalne.

·    Nepotyzm przy naborze kadr (zarówno kadr średniego, ale przede wszystkim wyższego i najwyższego stopnia).

·    Słaba możliwość awansu wewnątrz urzędu – na wyższe stanowiska przyjmuje się ludzi z zewnątrz, według „klucza” a nie daje szans nagradzania i promocji najlepszych wewnątrz.

·    Brak chęci wykorzystania potencjału kadrowego administracji przez decydentów.

·    Fluktuacja kadr - nie gwarantująca stabilizacji. Inwestycje w kadrę administracji, która później przechodzi na „drugą stronę” (urząd-firma, firma-urząd) – brak mechanizmów „zatrzymywania”
w urzędzie

·    „spłaszczenie” płac – niewielkie różnice w wysokości wynagrodzenia pomiędzy pracownikami obsługi (np. sekretarka, kierowca), a pracownikami merytorycznymi oraz wewnątrz tej ostatniej kategorii.

·    System wynagradzania w administracji. System podobny do tego w PRL, nieważne co się robi, ale każdemu tyle samo się należy. Duża uznaniowość, kto lepiej zna dyrektora ten zarabia więcej itp. Skutkuje to brakiem motywacyjnego systemu wynagrodzeń – niezależnie od zaangażowania w pracę płaca jest taka sama.

·    Zła organizacja pracy. Często zadania wykonywane są
w ostatnim możliwym terminie, albo po terminie. Brak jasnych procedur monitorowania wykonywanych zadań. Częste przypadki wymuszania na urzędnikach omijania procedur obowiązujących przy załatwianiu spraw.

·    Koncentracja na wykonywaniu „papierowych”, biurokratycznych obowiązków, a nie na rozwiązywaniu realnych problemów.

·    Brak motywacji do poszukiwania nowych rozwiązań, identyfikacji problemów, wyzwań.

·    Nierównomierne i nieadekwatne rozłożenie zasobów ludzkich w urzędach (część komórek przeszacowana i brak pracy dla wszystkich, część niedoszacowana, braki kadrowe powodujące pracę pod presją czasu, w dużym stresie).

·    Brak mechanizmu przenoszenia obowiązków i uprawnień na niższe szczeble zarządzania.

·    Brak odpowiedzialności urzędników za podejmowane decyzje.

·    Podatność na korupcję.

·    Brak tzw. „ludzkiego” spojrzenia urzędników na sprawy załatwiane w urzędzie (brak chęci pomocy petentom)

·    Brak prestiżu pracy w administracji, niska ocena statusu urzędnika w społeczeństwie.

·     Przerost zatrudnienia w komórkach obsługowych urzędów (np. komórki finansowe) – niedobór pracowników na stanowiskach specjalistycznych, co powoduje „sztuczny przerost zatrudnienia w administracji.

SZANSE

ZAGROŻENIA

·    Profesjonalne wykorzystanie już istniejącej kadry, struktur administracji.

·    Odpolitycznienie podejmowanych decyzji poprzez utworzenie urzędu „broniącego” urzędników przed politycznym naciskiem, jednocześnie kontrolującego etyczne (korupcja) i jakościowe zachowanie urzędników (coś na wzór Francji) – może przekształcenie urząd służby cywilnej?

·    Nowe zorganizowanie procesu naboru kadr (urząd służby cywilnej - dla ministerstw i centralnych organów adm., zaś urzędy wojewódzkie – dla gmin, powiatów), stworzenie monitoringu naboru kadr. Ewentualnie utworzenie podobnego systemu samorządowej służby cywilnej.

·    Budowa ścieżki awansu zawodowego, inwestycja w rozwój zawodowy kadr, przy jednoczesnym zwiększeniu odpowiedzialności za pełnione obowiązki.

·    Stworzenie systemu wartościowania stanowisk pracy i związane z tym zmiany zasad wynagradzania (wycena stanowisk pracy – ile dane stanowisko pracy jest warte dla firmy).

·    Kontrola przestrzegania „kodeksu etyki służby cywilnej” - albo przez USC, albo przez dyrektora generalnego urzędu.

·    Kuriozalnie – ale duże bezrobocie! Z braku szans na inną pracę absolwenci wybierają administrację
i chcą w niej pracować.

·    Wprowadzenie kadencyjności stanowisk dyrektorów np. 5 lat, tak jak jest np. w oświacie. Po tym okresie byłby nowy konkurs, w którym oczywiście brałby udział również dotychczasowy dyrektor. Natomiast dobór zastępców powinien być według uznania dyrektora, on decyduje z kim chce współpracować.

·    Stworzenie jasnych reguł tworzenia prawa. Coś na kształt rozwiązań w Irlandii, tzn. Zielone księgi – każdy zainteresowany zgłasza swoje propozycje rozwiązań i białe księgi, gdzie jest opisany bardzo dokładnie cały proces legislacyjny.

·    Ciągle mała liczba urzędników mianowanych.

·    Brak reform administracji w kierunku podwyższania kwalifikacji oraz zapewnienia „względnej” apolityczności.

·    Zmiany ustawy o służbie cywilnej mające na celu wprowadzenie do korpusu służby cywilnej osób
z zewnątrz (ostatnie zmiany umożliwiające przeniesienie do służby cywilnej pracowników samorządów oraz NIK).

·    Nierównomierne i nieadekwatne rozłożenie zasobów ludzkich w urzędach (część komórek przeszacowana i brak pracy dla wszystkich, część niedoszacowana, braki kadrowe powodujące pracę pod presją czasu, w dużym stresie).

·    Brak mechanizmów motywujących do podjęcia pracy
w administracji przez najlepszych i zatrzymanie już zatrudnionych. Brak powiązania efektywności pracy
z wynagrodzeniem przede wszystkim wynagrodzeniem premiowym, co działa demotywująco na pracowników.

·    „Koleżeństwo” swoista korporacyjność, brak obiektywnej oceny swoich działań przez samych urzędników.

·    Brak jasnych reguł awansu urzędników mianowanych.
W jednych urzędach urzędnicy mianowani z tym samym stażem jako mianowani maja np. 3 stopień w służbie cywilnej a w innych cały czas pierwszy.

·    Brak systemu wartościowania stanowisk pracy. Nie ma znaczenia, czy ktoś jest pracownikiem merytorycznym czy administracyjnym.

·    Zróżnicowanie wynagrodzeń w poszczególnych urzędach, co powoduje, że większość chce pracować tam gdzie lepiej płacą.

·    Brak kadencyjności stanowisk dyrektorów powoduje, iż ktoś zostaje dyrektorem z konkursu i np. jest nim przez 30 lat, co często powoduje, iż blokowany jest awans zdolniejszych kandydatów. Ponadto wpada w zbyt duża rutynę i nie ma motywacji do dalszego podnoszenia swoich kwalifikacji. Brak rywalizacji działa demotywująco.

·    Tworzenie nowych urzędów lub łączenie dotychczasowych tylko i wyłącznie w celu obsady stanowisk „swoimi ludźmi”.

·    Wyłączanie ze służby cywilnej poszczególnych jednostek vide rządowe centrum legislacji lub próby wyłączania takich jednostek w przeszłości jak w przypadku komisji nadzoru ubezpieczeń i funduszy emerytalnych oraz urzędu rejestracji produktów leczniczych, wyrobów medycznych
i produktów biobójczych.

·Brak „śledzenia” efektu przejścia urzędników do sektora prywatnego (może nie wszystkich, ale tych, którzy przygotowują decyzje dla firm – rozważyć potrzebę wprowadzenia klauzuli braku konkurencji w umowach
o pracę).

·Korupcjogeność środowiska (małe zarobki kuszą pracowników administracji do działań „podstolikowych”).

·Dużo zmian podziału kompetencji poszczególnych urzędów, fikcyjne zmiany nazw i struktur istniejących
w celu możliwości obsadzenia nowych kadr.

·Brak interesującej oferty szkoleniowej – proponowane szkolenia w służbie cywilnej są zupełnie nieprzydatne
z punktu widzenia wykonywania codziennych obowiązków.